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Was Google als Arbeitgeber so erfolgreich macht …


„Geben Sie den Mitarbeitern ihre Freiheit – und Sie werden ein Wunder erleben“ 

… das ist die Kernbotschaft von Work Rules, dem Buch zu Google als Arbeitgeber, das einen tiefen Einblick in das Erfolgsgeheimnis der Google Firmenkultur ermöglicht. Der Autor Laszlo Bock leitet das Personalressort bei Google, einschließlich aller Bereiche, die mit der Anwerbung, Entwicklung und

Work Rules.Wie Google die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, verändert. Print-Ausgabe 370 Seiten, © Verlag Vahlen

Mitarbeiterbindung zu tun haben. Während seiner Zeit bei Google wurde das Unternehmen über 100 Mal zum herausragenden Arbeitgeber erklärt. Führungskräften gibt er diese Tipps mit auf den Weg:

1. Stiften Sie Sinn

Wer einen Sinn in seiner Tätigkeit erkennt, arbeitet produktiver. Aufgabe jeder Führungskraft sei es, dem einzelnen Mitarbeiter diesen Sinn aufzuzeigen.

1. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern

Das ist die Kernbotschaft des Buches.

2. Stellen Sie Mitarbeiter ein, die besser sind als Sie selbst

Sind neun von zehn neuen Leuten besser als Sie selbst, so können Sie mit Ihrer Einstellungskultur zufrieden sein, so Laszlo Bock

3. Managen Sie Entwicklung und Leistung richtig

Chefs sollten Entwicklungsgespräche ständig führen, nicht nur einmal im Jahr, appelliert Bock. Und rät, Mitarbeiter durch eine Gruppe verschiedener Manager beurteilen zu lassen. Je umfassender das Bild sei, umso fairer.

4. Machen Sie die besten Mitarbeiter zu Trainern

Die These des HR-Managers Bock: Wer in Worte fasst, was er tut, reflektiert sich und seine Arbeit. Dadurch kommt er nicht nur selbst weiter, sondern dient auch anderen als Lehrer.

5. Seien Sie sparsam – und großzügig

Chefs können für ihre Mitarbeiter vieles tun, was wenig oder sogar nichts kostet: wie Essenslieferungen mit einem Sandwichladen vereinbaren. Bock spricht auch von „dicken Schecks“. Diese sind angebracht, wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter Familienzuwachs erwartet. Wer sich in „zutiefst menschlichen Momenten“ menschlich zeigt, zeigt, was ihm der einzelne Mitarbeiter wert ist.

6. Entlohnen Sie ungleich

Zehn Prozent der Mitarbeiter erwirken 90 Prozent des Erfolgs, so Bocks Faustformel. Diese 10 Prozent sollen entsprechend entlohnt – und gefeiert – werden.

7. Geben Sie Impulse

Jeder solle versuchen, seine Umgebung positiv zu beeinflussen, sagt Bock. Wer die Zusammenarbeit in seinem Team fördern will, aber beobachtet, dass alle in Nischen festsitzen, sollte Wände einreißen.

8. Fangen Sie immer wieder von vorn an

Über 30 Mal wurde Google vom Great Place to Work Institute zum besten Arbeitgeber gewählt, weiß Bock stolz zu berichten. Bock ist überzeugt davon, dass die genannten Tipps ihren Anteil daran haben. Wer damit durch ist, sollte wieder von vorn anfangen – Change und Verbesserung sind Daueraufgaben.

Google gehört zu den attraktivsten Arbeitgebern weltweit und erhält jährlich etwa zwei Millionen Bewerbungen für wenige Tausend offener Stellen.

Die Personalauswahl ist härter als an den Universitäten Harvard, Yale oder Princeton, und doch zieht das Unternehmen die talentiertesten Menschen an. Was macht Google so attraktiv? Work Rules gibt darauf interessante Antworten und zeigt, dass sich das Erfolgsgeheimnis von Google im Umgang mit seinen Mitarbeitern kopieren lässt – in großen wie in kleinen Organisationen, von einzelnen Mitarbeitern wie von Managern. Entscheidende Voraussetzung dafür ist, den Mitarbeitern mehr Vertrauen entgegenzubringen. 2010 wurde Laszlo Bock vom Magazin Human Resource Executive als „Human Resources Executive of the Year“ ausgezeichnet. 2014 gelangte Laszlo als einziger HR-Executive auf der Liste der „zehn einflussreichsten Menschen im Bereich HR“ des Jahrzehnts.

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Kommunale Energieversorger behaupten sich im Wettbewerb – auch um Talente.


Autor:  Dr. Klaus Aden, Geschäftsführender Gesellschafter der Personalberatung LAB & Company, Düsseldorf, München, Wien. 

Bis heute kämpfen die Manager der kommunalen Energiewirtschaft mit dem Vorurteil von mangelnder Effizienz. Zu Unrecht: Die Liberalisierung hat zu einer signifikanten Professionalisierung kommunaler Versorger geführt. Dieser Trend wird sich fortsetzen.

Dr. Klaus Aden, Mitgründer von LAB & Company.  © LAB & Company

Dr. Klaus Aden, Mitgründer von LAB & Company.
© LAB & Company

Denn jetzt rücken zunehmend Manager aus der zweiten Reihe, die vor einigen Jahren aus anderen Branchen abgeworben wurden, in die Geschäftsführung auf. Zudem besitzen kommunale Energieversorgungsunternehmen bei ehrgeizigen und talentierten Nachwuchskräften inzwischen eine hohe Attraktivität als Arbeitgeber.

Neue Marktsituation beeinflusst die Personalpolitik

Kommunale Unternehmen haben es momentan nicht leicht. Vor allem Unternehmen der Energiewirtschaft müssen mit den Anforderungen der Liberalisierung und der gleichzeitig zunehmenden Regulierung der Energiemärkte durch den Staat kämpfen. Die Folgen der Energiewende machen so manche Investition der jüngeren Vergangenheit unrentabel. Die Liberalisierung verstärkt den Wettbewerb und Margendruck, die Erwartungen und Ansprüche der Kunden steigen. Durch technische Innovationen und den Eintritt bisher branchenfremder Wettbewerber entstehen völlig neue Marktsituationen. Das alles hat Einfluss auf die Personalpolitik der Unternehmen. Es kommt zum verschärften Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte.

Vorwurf der Ineffizienz bleibt bestehen

Aktuell kämpft die Branche noch mit massiven Vorurteilen. Wenn es etwa um Fehlentwicklungen in kommunalen Unternehmen geht – von Verlusten über gescheiterte Investitionsvorhaben oder überteuerte Bauprojekte bis hin zu drohender Insolvenz – ist schnell der Vorwurf eines ineffizienten Managements auf dem Tisch. Wenn jemand schuld ist, dann die inkompetente Geschäftsführung oder die Politiker, die im Aufsichtsrat mit am Tisch sitzen. Dies sei ein altbekanntes Phänomen kommunaler Unternehmen. Bei diesem Vorwurf handelt es sich jedoch um einen historischen Befund, der auf die Zeit von vor der Liberalisierung zurückgeht. Damals besaßen kommunale Unternehmen eine Monopolstellung, der Markt war überschaubar. Das Unternehmen unterlag keinem Wettbewerbsdruck, Innovationen waren daher unnötig. Damals war der Vorwurf von Ineffizienz und trägen Managementstrukturen also teilweise tatsächlich berechtigt. Diesen aber pauschal auf die Gegenwart zu übertragen, ist ein Fehler: Wie in der Privatwirtschaft, findet auch im kommunalwirtschaftlichen Bereich eine intensive Diskussion um Unternehmensverfassung und Corporate Governance statt. Die exponierte Stellung sowie insbesondere der Einsatz öffentlicher Gelder lassen für kommunale Betriebe keine größeren Ineffizienzen zu als bei privatwirtschaftlichen Unternehmen – eher im Gegenteil.

Professionellere Unternehmensführung

Mit der Liberalisierung gerieten kommunale Unternehmen unter Handlungsdruck: Ausgeprägte Marktorientierung und effizienteres Management waren nötig, um sich im Wettbewerb zu behaupten. Das Führungspersonal kommunaler Unternehmen muss sich etwa mittlerweile vertraglich zu Weiterbildung, Zusatzqualifikationen, Flexibilisierungselementen und Mentoringsystemen verpflichten. Genauso üblich sind inzwischen auch variable Vergütungsvereinbarungen (Boni) für Geschäftsführer. Diese Aspekte sind mehr als starke Indizien für einen funktionierenden Wettbewerb – auch um Führungskräfte. Den kommunalen Unternehmen bleibt auch gar nichts anderes übrig, als mit Professionalisierung und Innovationen auf diesen Wettbewerbsdruck zu antworten.

Neues Führungspersonal aus fremden Branchen

Problematisch war für sie in der Vergangenheit der Mangel an Führungspersonal. Denn durch neue Anforderungen und Rahmenbedingungen gab es keine ausreichend erfahrenen Fachkräfte aus dem Bereich der Energiewirtschaft. Und Mitarbeiter aus anderen Branchen kannten weder das Marktumfeld, noch das sensible Zusammenspiel von Wirtschaft und Politik im Energiemarkt. Dennoch gab es keine andere Möglichkeit, als auf Branchenfremde zurückzugreifen. Diese übertrugen ihre Erfahrungen mit Trends und Wirkungsweisen aus anderen Märkten auf die Energieversorgungsunternehmen. Marketing und Vertrieb, aber auch Prozesse und Strukturen wurden teilweise neu erfunden. Die damals neu gewonnenen Führungskräfte aus der zweiten und dritten Reihe  rücken jetzt zunehmend in die Geschäftsführung auf. Sie kennen die einstigen Monopolmärkte nur aus Erzählungen. Ihre Ausbildung und Erfahrungen besitzen sie in einem liberalisierten Markt, dessen Ansprüchen sie souverän begegnen. Allerdings besitzen die personell derart neu strukturierten Unternehmen noch immer Schwachpunkte. So fehlt es branchenfremden Führungskräften häufig am nötigen  kommunalpolitischen Gespür, um ihren Transparenz- und Publizitätspflichten nachzukommen – aber auch, um im Dialog mit der Gesellschafterin Kommune zu bestehen. Außerdem machen die Marktveränderungen gelegentlich radikale Sanierungsmaßnahmen erforderlich  – inklusive Personalabbau. Hier fehlt es kommunalen Unternehmen im Vergleich zur reinen Privatwirtschaft oft noch immer an der gebotenen Konsequenz.

Positive Veränderungen durch die Neuausrichtung kommunaler Energieversorger

Die strukturellen Anpassungsmaßnahmen kommunalwirtschaftlicher Energieunternehmen haben jedoch auch zu wichtigen positiven Veränderungen geführt: So haben kommunale Unternehmen als potenzielle Arbeitgeber deutlich an Attraktivität gewonnen – auch bei hochqualifiziertem und innovativem Führungspersonal. Ein wesentlicher Grund besteht darin, dass sie im Gegensatz zu vielen kapitalmarktorientierten Unternehmen stärker auf Werte wie Nachhaltigkeit und Gemeinwohlorientierung setzen. Dies sind Merkmale, die inzwischen vor allem beim Führungsnachwuchs steigendes Interesse finden. Außerdem haben sich die Qualifikation der Belegschaft sowie die Managementprozesse deutlich verbessert. Dies liegt nicht zuletzt an einer breiten öffentlichen Diskussion über Public Corporate Governance sowie über die Haftungsrisiken für die Organmitglieder kommunaler Unternehmen. Diese Sensibilisierung für Reputationsverluste und reale persönliche Risiken hat auch dazu geführt, dass sich die Aufsichtsgremien kommunaler Unternehmen stärker um ein bestmögliches Führungspersonal bemühen – und dafür auch verstärkt branchenfremde Bewerber akzeptieren.

LAB & Company ist eine international agierende Personalberatungsfirma, die sich auf die Suche und Auswahl von Führungskräften in allen relevanten Marktsegmenten fokussiert. Gegründet wurde das Unternehmen im Jahr 2002 von den erfahrenen Personalberatern und Namensgebern Peter Lachner, Klaus Aden und Frank Beyer.  Zum stetig wachsenden Klientenstamm gehören Energieversorger aller Größen sowie deren Beteiligungen und Dienstleister. Durch die langjährige Arbeit für die Energiebranche verfolgte LAB & Company die rasanten Marktentwicklungen aus nächster Nähe und lernte so die aktuellen Anforderungen an die Jobprofile der Branche kennen.

Linkempfehlung:

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