Archiv | Literaturtipps RSS-Feed für diesen Bereich

Was Google als Arbeitgeber so erfolgreich macht …


„Geben Sie den Mitarbeitern ihre Freiheit – und Sie werden ein Wunder erleben“ 

… das ist die Kernbotschaft von Work Rules, dem Buch zu Google als Arbeitgeber, das einen tiefen Einblick in das Erfolgsgeheimnis der Google Firmenkultur ermöglicht. Der Autor Laszlo Bock leitet das Personalressort bei Google, einschließlich aller Bereiche, die mit der Anwerbung, Entwicklung und

Work Rules.Wie Google die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, verändert. Print-Ausgabe 370 Seiten, © Verlag Vahlen

Mitarbeiterbindung zu tun haben. Während seiner Zeit bei Google wurde das Unternehmen über 100 Mal zum herausragenden Arbeitgeber erklärt. Führungskräften gibt er diese Tipps mit auf den Weg:

1. Stiften Sie Sinn

Wer einen Sinn in seiner Tätigkeit erkennt, arbeitet produktiver. Aufgabe jeder Führungskraft sei es, dem einzelnen Mitarbeiter diesen Sinn aufzuzeigen.

1. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern

Das ist die Kernbotschaft des Buches.

2. Stellen Sie Mitarbeiter ein, die besser sind als Sie selbst

Sind neun von zehn neuen Leuten besser als Sie selbst, so können Sie mit Ihrer Einstellungskultur zufrieden sein, so Laszlo Bock

3. Managen Sie Entwicklung und Leistung richtig

Chefs sollten Entwicklungsgespräche ständig führen, nicht nur einmal im Jahr, appelliert Bock. Und rät, Mitarbeiter durch eine Gruppe verschiedener Manager beurteilen zu lassen. Je umfassender das Bild sei, umso fairer.

4. Machen Sie die besten Mitarbeiter zu Trainern

Die These des HR-Managers Bock: Wer in Worte fasst, was er tut, reflektiert sich und seine Arbeit. Dadurch kommt er nicht nur selbst weiter, sondern dient auch anderen als Lehrer.

5. Seien Sie sparsam – und großzügig

Chefs können für ihre Mitarbeiter vieles tun, was wenig oder sogar nichts kostet: wie Essenslieferungen mit einem Sandwichladen vereinbaren. Bock spricht auch von „dicken Schecks“. Diese sind angebracht, wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter Familienzuwachs erwartet. Wer sich in „zutiefst menschlichen Momenten“ menschlich zeigt, zeigt, was ihm der einzelne Mitarbeiter wert ist.

6. Entlohnen Sie ungleich

Zehn Prozent der Mitarbeiter erwirken 90 Prozent des Erfolgs, so Bocks Faustformel. Diese 10 Prozent sollen entsprechend entlohnt – und gefeiert – werden.

7. Geben Sie Impulse

Jeder solle versuchen, seine Umgebung positiv zu beeinflussen, sagt Bock. Wer die Zusammenarbeit in seinem Team fördern will, aber beobachtet, dass alle in Nischen festsitzen, sollte Wände einreißen.

8. Fangen Sie immer wieder von vorn an

Über 30 Mal wurde Google vom Great Place to Work Institute zum besten Arbeitgeber gewählt, weiß Bock stolz zu berichten. Bock ist überzeugt davon, dass die genannten Tipps ihren Anteil daran haben. Wer damit durch ist, sollte wieder von vorn anfangen – Change und Verbesserung sind Daueraufgaben.

Google gehört zu den attraktivsten Arbeitgebern weltweit und erhält jährlich etwa zwei Millionen Bewerbungen für wenige Tausend offener Stellen.

Die Personalauswahl ist härter als an den Universitäten Harvard, Yale oder Princeton, und doch zieht das Unternehmen die talentiertesten Menschen an. Was macht Google so attraktiv? Work Rules gibt darauf interessante Antworten und zeigt, dass sich das Erfolgsgeheimnis von Google im Umgang mit seinen Mitarbeitern kopieren lässt – in großen wie in kleinen Organisationen, von einzelnen Mitarbeitern wie von Managern. Entscheidende Voraussetzung dafür ist, den Mitarbeitern mehr Vertrauen entgegenzubringen. 2010 wurde Laszlo Bock vom Magazin Human Resource Executive als „Human Resources Executive of the Year“ ausgezeichnet. 2014 gelangte Laszlo als einziger HR-Executive auf der Liste der „zehn einflussreichsten Menschen im Bereich HR“ des Jahrzehnts.

Linkempfehlung:

Erhältlich bei Amazon

 

Buchtipp: „DIE AUSWAHL: Wie eine neue starke Recruiting-Kultur den Unternehmenserfolg bestimmt.“


Das Recruiting in Deutschlands Unternehmen steuert in eine Sackgasse, so die These der Autorin Brigitte Hermann in ihrem neuen Buch. 15 Jahre lang hat Brigitte Herrmann als selbstständige Headhunterin die Auswahl von Fach- und Führungskräften in Deutschland, in unterschiedlichen Branchen und Unternehmenskulturen hautnah miterlebt. Wie dabei wertvolle Potenziale verschwendet werden, will dieses Buch aufdecken und neue Lösungsansätze vorstellen.

Auf 302 Seiten beschreibt die Autorin, wie sehr die Recruiting-Kultur den Unternehmenserfolg bestimmt. Und belegt, wie teuer es werden kann, wenn das Recruiting unprofessionell betrieben wird und „einfach nur so nebenbei“ mit läuft. „Unternehmen verschwenden bei der Personalauswahl jede Menge wertvolles Potenzial und damit bares Geld, denn die stete Suche nach den Besten versperrt allzu oft den Blick auf den Richtigen“, so der Klappentext.

Aufgezeigt werden die gravierendsten Fehler in Such- und Auswahlprozessen und ihre Folgen Beleuchtet werden die Hintergründe dieser Missstände, die Anforderungen an das Personalmanagement in der sich verändernden Arbeits- und Lebenswelt angesichts technischer, demographischer und gesellschaftlicher Trends. Schließlich wird dargelegt, warum Personalprozesse mehr in die direkten Unternehmensprozesse integriert werden sollten. Statements, Interviews und Prognosen von Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft ergänzen diesen Teil des Buches.

Wie zukunftsfähige Lösungsansätze in Zeiten des Fachkräftemangels aussehen können, zeigt Brigitte Herrmann anhand aktueller Praxis-Beispiele. Bei allen Beispielen gibt es einen gemeinsamen Kern: Es geht darum, den Menschen mit seinen Interessen, Stärken, Talenten, mit seinem ganzen individuelle Potenzial, als den eigentlichen Erfolgsfaktor im Unternehmen zu begreifen und entsprechend in den Mittelpunkt zu stellen.

Wie diese Personalstrategie der Zukunft in der Praxis funktioniert und welche Vorteile sie dem Unternehmen bringt, das ist der Gewinn, den dieses Buch seinen Lesern verspricht.

Linkempfehlung: DIE AUSWAHL bei AMAZON

 

Social Plugins können Daten übertragen. Bevor Sie eines der folgenden Social Plugins verwenden, lesen Sie bitte die Hinweise unter ‘Impressum/Disclaimer’.

Das Recruiting-Dilemma. Zukunft der Personalarbeit in Zeiten des Fachkräftemangels.


Nicht mehr der Absatz bestimmt künftig den Unternehmenserfolg, sondern die Fähigkeit der Unternehmen, die immer knapper werdende Ressource ‚Mensch‘ sinnvoll zu ‚handeln‘. In seinem Buch ‚Das Recruiting-Dilemma‘, erschienen 2014, schaut Sven Gábor Jánsky, Trendforscher und Direktor der 2b AHEAD Think-Tank GmbH, Leipzig, weit in die Zukunft.

Sven Gábor Jánszky Das Recruiting-Dilemma Zukunft der Personalarbeit in Zeiten des Fachkräftemangels Verlag: HAUFE Bestell-Nr.:E14006 ISBN:978-3-648-05748-3 Auflage:1. Auflage 2014 Umfang:222 Seiten Einband:Broschur

Sven Gábor Jánszky
Das Recruiting-Dilemma
Zukunft der Personalarbeit in Zeiten des Fachkräftemangels
Verlag: HAUFE
Bestell-Nr.: E14006
ISBN: 978-3-648-05748-3
Auflage: 1. Auflage 2014
Umfang: 222 Seiten
EUR 34,95

Sein Thema sind ganz praktische Fragestellungen: Wie kommt es zur Vollbeschäftigung? Wieso ist der Fachkräftemangel nicht mehr aufzuhalten? Wie wird die Rolle von Unternehmen neu definiert? Welche organisatorischen Implikationen hat das? Warum wollen Menschen immer mehr Projektarbeiter statt fest angestellt sein?

Autor Sven Gábor Jánszky beschreibt die HR-Strategien der Zukunft an zwei Personalleitern des Jahres 2025. Eine Personalchefin im Mittelstand, ein Personalchef bei einem Konzern. Beide begegnen dem Fachkräftemangel mit ganz unterschiedlichen Konzepten. Beschrieben werden die wichtigsten Personalstrategien der Zukunft:  „Fluid Company“ und „Caring Company“. Zukunft in 10 Jahren heißt: Stellenprofile sind abgeschafft. Statt Employer Branding zählt die Employee Value Proposition. Personaler werden zum Inhouse-Headhunter und 360°-Manager. Aufgabe der Führungskräfte von morgen wird sein, die gefragten Experten in ihr persönliches Kontaktnetzwerk einzubinden. Personaler werden als Identitätsentwickler ihre Mitarbeiter coachen. Selbst wenn das soweit geht, dass diese nicht mehr auf ihre Position passen.

Das Buch ist spannend wie ein Roman – und doch wissenschaftlich fundiert. Die mutigen Schlussfolgerungen werden nicht allein aus Zahlen und Interpretationen gezogen, sondern ebenso aus qualitativ hochwertigen Expertenbefragungen. Den Leser erwarten Denkimpulse und konkrete Anstöße. Wer die eigene Strategie überprüfen und neue Chancen zur Zukunftsgestaltung entdecken will, wird an diesem Buch sein Vergnügen haben.

Linkempfehlung

„Das Recruiting-Dilemma“, Haufe Online-Shop

 

Social Plugins können Daten übertragen. Bevor Sie eines der folgenden Social Plugins verwenden, lesen Sie bitte die Hinweise unter ‘Impressum/Disclaimer’.

 

Wie Sie für Ihr Recruiting die wichtigsten Social-Media-Kanäle erfolgreich nutzen …


Der Fachkräftemangel wird immer deutlicher. Für Unternehmen wird es zunehmend schwieriger, passende Bewerber zu finden. Als Wunderwaffe im Kampf gegen den Fachkräftemangel gilt inzwischen das Social Media Recruiting. Im Praxishandbuch Social Media Recruiting, erschienen 2015 im Verlag SpringerGabler, zeigen erfahrene Experten, wie man die wichtigsten Social Media-Kanäle im Personalrecruiting effektiv nutzt und damit

Praxishandbuch Social Media Recruiting © Verlag SpringerGabler, 2015

Praxishandbuch Social Media Recruiting
© Verlag SpringerGabler, 2015

die Quantität und Qualität der Bewerber signifikant steigert. Zahlreiche Praxisbeispiele, Interviews, Checklisten und Rechtshinweise sowie eine klare und systematische Gliederung bieten Entscheidungshilfen für die tägliche Arbeit. Das Buch ist aus der Praxis für die Praxis geschrieben und informiert über aktuellste Trends und Entwicklungen, gibt umfassende und sofort umsetzbare Handlungsempfehlungen zu allen derzeit gängigen Plattformen, enthält zahlreiche Praxisbeispiele, Checklisten und Exklusiv-Interviews mit namhaften Praktikern.

Der Inhalt

  • Recruiting-Erfolg mit XING und LinkedIn
  • Branding und Recruiting auf Facebook
  • Arbeitgeberbewertungsportale
  • Crossmediale Verknüpfung für mehr Erfolg im Social Media Recruiting
  • Rechtliche Anforderungen im Umgang mit Social Media
  • YouTube, Twitter, Google+ & Co.
  • Steigerung des Wirkungsgrades von Social Recruiting in der Praxis
  • Social Media als Treiber für Change Management und Kulturwandel
  • Erfolgsfaktoren für Social Media Recruiting im Unternehmen

Neu in der nunmehr zweiten Auflage – als Hardcover für EUR 44,99 – ist zum Beispiel die „Steigerung des Wirkungsgrades von Social Recruiting in der Praxis“, „rechtliche Grenzen des Active Sourcings“ oder Trends wie „Recruiting in Kooperation“, „Talent Relationship Management“, „Referral-Programme“ oder „Fach- und Führungskräftegewinnung aus dem Ausland“.

Das Autorenteam ist hochkarätig besetzt. Echtes Insiderwissen  vermitteln Barbara Braehmer, Wolfgang Brickwedde, Daniela Chikato, Hans Fenner, Prof. Dr. Martin Grothe, Gero Hesse, Tobias Kärcher, Nikolaus Reuter, Michaela Schröter-Ünlü, Dr. Carsten Ulbricht, Eva Zils.

Linkempfehlung

SpringerGabler (mit Free Preview)

Amazon (mit Free Preview)

Social Plugins können Daten übertragen. Bevor Sie eines der folgenden Social Plugins verwenden, lesen Sie bitte die Hinweise unter ‘Impressum/Disclaimer’.

Die Spielregeln werden nie mehr die alten sein. Wir stecken mitten drin im größten Change Prozess aller Zeiten.


Vieles muss einer schöpferischen Unruhe und manches einer schöpferischen Zerstörung (Joseph Schumpeter) preisgegeben werden, um Raum für Neues, Passenderes zu schaffen, und sich für den Wettbewerb der Zukunft zu rüsten. Weitermachen wie bisher ist jedenfalls keine Option. Ein Re-Start ist dran. Das gilt für alle und Alles. Von E-Commerce über Personalmarketing – bis zu Ihrem eigenen Leben.

Management-Buch des Jahres 2014

Management-Buch des Jahres 2014

Wir stecken mitten drin im größten Change-Prozess aller Zeiten. Ein paradigmatischer Wandel der Lebens-, Kauf- und Arbeitsstile ist unübersehbar. Digital transformiert treiben mutige Anbieter mit frischen Ideen den Markt mit atemberaubender Geschwindigkeit voran. Und die „Weisheit der Vielen“ hat, von den meisten Unternehmen nahezu unbemerkt, die Macht schon längst übernommen. Was das bedeutet? Heute entscheiden vor allem die eigenen Kunden darüber, ob neue Kunden kommen und kaufen. Und die eigenen Mitarbeiter entscheiden maßgeblich mit, wer die besten Talente gewinnt.

Viele Unternehmen werden an ihren Strukturen scheitern.

Passende interne Rahmenbedingungen und eine auf diesen Wandel ausgerichtete Führungskultur sind unausweichlich, damit die Zukunft erreicht werden kann. Doch die Unternehmen sind in ihren eigenen Systemen gefangen. Und sie werden nicht am Markt, sondern an ihren Strukturen scheitern. Denn mit Werkzeugen von gestern ist die Zukunft nun mal nicht zu packen.

Ein Beispiel von vielen: In den Organigrammen der Unternehmen sieht es noch immer aus wie anno dazumal. Sie verdeutlichen – vielleicht mehr als alles andere – die wahre, fossile Gesinnung: Der Chef thront ganz oben, darunter, in Kästchen eingesperrt, seine brave Gefolgsmannschaft.

Die Mitarbeiter kommen in solchen Konstrukten nicht einmal vor. Sie werden wie Fußvolk verwaltet und in Abteilungsschubladen organisiert. Und die Kommunikation zu den Kunden läuft über Kanäle. Letztlich sind Werbekanäle nichts anderes als das externe Gegenstück interner Silos und veralteter Topdown-Hierarchien: unvernetzt nebeneinander her agierend.

Von der Pyramidenorganisation zum Netzwerkunternehmen.

Wer den Umbau von der Pyramidenorganisation zum Netzwerkunternehmen lostreten will, der braucht zunächst ein Bild. Kein schriftliches Leitbild, nein, das ist Kommunikationsprosa für die Firmenwebsite, zumal die Leitbild-Glaubwürdigkeit meist längst zerlegt worden ist. Sie brauchen ein echtes, visuelles Abbild, wie Sie – weit weg von Topdown-Strukturen – Ihre Organisation in Zukunft aufstellen wollen. Denn erst, wenn die Menschen ein Bild vor Augen haben, können sie sich auch eine Vorstellung machen – und dann dementsprechend agieren.

So zeigt die Grafik ein Organigramm, in dem jeder netzwerkartig und offen mit jedem kollaboriert, um den Interessen der Kunden zu dienen. 131011_Orga-Fuehrung-Mitarbeiter-1-2Die kleinen Kreise in den großen stehen für die selbstbestimmten Mitarbeiter, die Kreise im Außenrund für mitarbeitende Externe, sogenannte Collaborators. Das können Freelancer, Knownledge-Worker, Berater, Agenturen, Lieferanten, Kooperationspartner und sogar mitarbeitende Kunden sein.

Re-Start: Mit sieben Schlüsselaufgaben die Zukunft erreichen.

Noch vor technologischen und produktbasierten Innovationen sind jetzt zuallererst Management-Innovationen dringendst vonnöten. Vernetzung und Kollaboration sind die Keywords zum Ziel. Ein zaghaftes Auffrischen von Bestehendem reicht dabei nicht aus.

Sieben Schlüsselaufgaben gilt es zu lösen:

  • Schwarmintelligenz integrieren
  • Kollaborative Strukturen implementieren
  • Gefühlte Hierarchien reduzieren
  • Regelwerke dezimieren
  • Silodenke demontieren
  • Sich digital transformieren
  • Den Kundenfokus forcieren

Wie diese Aufgaben zu gestalten sind? Nachzulesen in: „Das Touchpoint-Unternehmen“ von Bestsellerautorin, Keynote-Speaker und Managementvordenkerin Anne M. Schüller. www.touchpoint-management.de .

‚Das Touchpoint-Unternehmen‘ wurde auf der Frankfurter Buchmesse 2014 zum Management-Buch des Jahres gekürt. Vielleicht deshalb, weil es sich den auch unbequemen Fragen stellt, die einer richtigen Antwort vorausgehen. Und weil es eine Fülle von Antworten liefert auf die drängendste aller Managerfragen: „Wenn nicht so wie gestern, wie dann heute und morgen?“

 

Social Plugins können Daten übertragen. Bevor Sie eines der folgenden Social Plugins verwenden, lesen Sie bitte die Hinweise unter ‘Impressum/Disclaimer’.

Bestseller aus dem GRIN-Verlag zum Thema Fachkräftemangel, Employer Branding & Generation Y.


Seit vielen Jahren ist der Münchner GRIN-Verlag eine interessante Adresse für die Veröffentlichung von Universitätsarbeiten zu aktuellen Lehr– und Forschungsthemen. Bis Ende 2013 stellte das Unternehmen nach eigenen Angaben bereits über 150 000 Arbeiten ins Netz. Einige dieser Veröffentlichungen haben die Substanz, im internen Verlagsranking über Jahre hinweg Bestseller-Positionen einzunehmen und zu halten.

Hier zwei der erfolgreichsten Verlagstitel aus dem Themenbereich „Fachkräftemangel, Employer Branding, Generation Y“:

Claudia Sack, Employer Branding, Handlungsleitfaden für den erfolgreichen Aufbau einer Arbeitgebermarke

Employer Branding - So wird Ihr Unternehmen zum attraktiven ArbeitgeberDie Projektarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich BWL – Personal und Organisation der WiSo-Führungskräfte-Akademie Nürnberg (WFA) – wurde mit der Note 1 ausgezeichnet. Geboten wird – mit Fokussierung auf den Mittelstand – ein sofort umsetzbarer Handlungsleitfaden für die betriebliche Praxis. Schwerpunkte sind die Bausteine und Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Strategieentwicklung sowie für das schrittweise und systematische Vorgehen in der Planung und Umsetzung einer Employer-Branding-Strategie, die nach innen und außen ganzheitlich und nachhaltig ist. Die Studienarbeit zeigt: Es bedarf nicht immer eines externen Beraters, um ein Unternehmen zum attraktiven Arbeitgeber zu transformieren. Vieles, vielleicht sogar alles, lässt sich im Unternehmen selbst entwickeln und erfolgreich umsetzen. Dafür gibt dieser Leitfaden fundamentale Anregungen und klare Handlungsvorgaben. Employer Branding ist Chefsache – Markenpflege beginnt im Unternehmen –  Erfolg setzt eine Gesamtstrategie voraus und keine Insellösungen für Teilbereiche – wer dieses Werk liest, wird verstehen, was den Erfolg von Employer Branding heute ausmacht.

Dennis Hansen, Die Generation Y als neuer Kollege und Kunde: Charakteristika, Werte, Ansprüche

Generation_Y_Cover_GRINWer sich in Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels als attraktiver Arbeitgeber am Markt positionieren will, kommt nicht umhin, sich intensiv mit der sogenannten ‚Generation Y‘ zu befassen. Diese zwischen 1980 und 1995 geborene Generation ist für Personalchefs der klassischen Schule oftmals der schlichte Albtraum.  Generation Y versagt sich dem bewährten Instrumentarium gängiger Leistungsanreize. Statt Geld, Boni und Dienstwagen geht es den jungen Fach- und Führungskräften um Sinn, Selbstverwirklichung und Zeit für Familie und Freunde. Geld ist viel, aber nicht alles. Sinn toppt Status. Arbeit muss im Einklang zu den eigenen Bedürfnissen stehen. Daraus folgt für jedes Unternehmen: Wer heute qualifizierte Mitarbeiter sucht, muss wissen, wie die Generation Y tickt. Die Studienarbeit von Dennis Hansen gibt in konzentrierter Form einen tiefen Einblick in das Selbstverständnis einer Generation, die ganz anders ist als alle vorherigen. Es ist eine Generation, die mit der Macht des sich zu ihren Gunsten neigenden Demographiefaktors ihre eigenen Wertevorstellungen durchzusetzen beginnt. Gut wer die Schlüsselstrategien kennt, mit denen sich die Generation Y als Mitarbeiter gewinnen und für Unternehmensziele begeistern lässt.

Beide Titel sind als E-Book (PDF, EPUB, MOBI) für je 14,99 Euro und als Printausgabe für je 15,99 Euro erhältlich.

 

Linkempfehlung:

Employer Branding. So wird Ihr Unternehmen zum attraktiven Arbeitgeber von Claudia Sack

http://www.grin.com/de/e-book/180691/

http://www.amazon.de/dp/3656037973

ISBN (E-Book): 978-3-656-03762-0

ISBN (Buch): 978-3-656-03797-2

 

Die Generation Y als neuer Kollege und Kunde: Charakteristika, Werte, Ansprüche von Dennis Hansen

http://www.grin.com/de/e-book/181763/

http://www.amazon.de/dp/3656050201

ISBN (E-Book): 978-3-656-04998-2

ISBN (Buch): 978-3-656-05020-9

Social Plugins können Daten übertragen. Bevor Sie eines der folgenden Social Plugins verwenden, lesen Sie bitte die Hinweise unter ‘Impressum/Disclaimer’.

Operation Touchpoint: Wie Sie Ihre internen Prozesse mit jedem Meeting besser machen.


Autorin: Diplom-Betriebswirtin Anne M. Schüller. Wer unternehmerisch handelnde Mitarbeiter will, muss diese an unternehmerisches Denken heranführen. Wie man seine internen Prozesse optimiert, das Miteinander verbessert und seine Kunden verzaubert, das sollte deshalb im Wesentlichen von den Mitarbeitern selbst erarbeitet werden. Jedes Meeting bietet dazu eine gute Gelegenheit.

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ab sofort bildet ihr Touchpoint Institut auch zertifizierte Touchpoint Manager aus.

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ab sofort bildet ihr Touchpoint Institut auch zertifizierte Touchpoint Manager aus.

Touchpoints entstehen überall dort, wo Führungskräfte mit Mitarbeitern und Mitarbeiter mit Kunden zusammenkommen. An jedem dieser Touchpoints kann es in den „Momenten der Wahrheit“ zu positiven wie auch zu negativen Erlebnissenkommen, die eine Beziehung stärken oder zermürben beziehungsweise eine Marke kräftigen oder bröckeln lassen. Manche Berührungspunkte sind dabei kritischer als andere. Und oft sind es Kleinigkeiten, die schließlich große Katastrophen bewirken. Jedes Detail kann hierbei Zünglein an der Waage sein.

Deshalb müssen zwischenmenschliche wie auch organisatorische Motivationshemmer schnellstmöglich erkannt und weggeräumt werden, sodass sich die Mitarbeiter auf hohem Niveau voll entfalten können. Am Ende ist es die Summe der Details, die den Ausschlag dafür gibt, ob ein Mitarbeiter im „Müssen“ verbleibt oder ins „Wollen“ kommt, ob er eine Durchschnitts- oder Spitzenleistung erbringt, und ob er bleibt oder geht.

Mitarbeiter aktiv involvieren

Wenn es zum Beispiel um das Optimieren von Kundenbeziehungen geht, dann kommt es nicht nur auf das Wissen um Kundenbedürfnisse sowie Ideenreichtum und adäquate Rahmenbedingungen an, sondern auch auf das „Wollen“ der Mitarbeiter. Denn „Muss-Gesichter“, die wie Aufziehpuppen nach Vorschrift ihre vordefinierten Standards abarbeiten, mögen Kunden gar nicht gern.

Das „Wollen“ der Mitarbeiter erreicht man immer dann am besten, wenn diese freiwillig sagen, wie sie etwas in Zukunft machen werden. Begeisterung für die Sache wird auf diesem Weg gleich mitgeliefert. Und wichtiger noch: Die geplanten Maßnahmen werden dann auch engagiert umgesetzt. Denn sie wurden nicht von oberster Stelle vordiktiert, sondern in Eigenregie entwickelt. So entsteht schließlich der „Mein-Baby-Effekt“. Und sein Baby lässt man bekanntlich nicht im Stich.

Effiziente Fragen zur Touchpoint-Optimierung

Um mit der Touchpoint-Optimierung zeitnah beginnen zu können, fängt man am besten mit einem einzelnen Touchpoint an, bei dem sich schnell was bewegen lässt. Dies ist auch deshalb hilfreich, um erste Erfolgserlebnisse zügig sicht- und spürbar zu machen. Eine ideale Ausgangsfrage dazu ist diese hier:

  • Kill a stupid rule! Von welchen blödsinnigen Standards und von welchem administrativen Schwachsinn sollten wir uns schnellstmöglich trennen?

Um an einem spezifischen Touchpoint rasch in den Exzellenzbereich vorzustoßen, eignet sich folgende Frage:

  •  Was ist die beste Idee, die uns zu diesem Thema in den Sinn kommt?

Diese Frage muss unbedingt exakt so gestellt werden, weil sonst erfahrungsgemäß meist nur Allerweltslösungen vorgeschlagen werden. Doch in den Extremen stecken die größten Innovationschancen. Durchschnittsideen hingegen erzeugen nur Mittelmaß.

Die Touchpoint-Optimierung im Meeting

Wird das Touchpoint-Optimieren als Tagesordnungspunkt in den Meeting-Ablauf eingebaut, ermöglicht dies kontinuierliche Verbesserungen am laufenden Band. Bestimmen Sie dazu ein erstes Meeting und einen ersten Touchpoint, mit dem es losgehen soll. Am Ende des Meetings entscheiden Sie dann, welcher Touchpoint beim nächsten Mal an die Reihe kommt. So können sich alle gut darauf vorbereiten. Legen Sie einen Zeitraum fest, den Sie maximal für die Bearbeitung eines Punktes ansetzen wollen, damit sich die Diskussionen nicht endlos in die Länge ziehen: zum Beispiel dreißig Minuten. Dann geht’s weiter wie folgt:

5 Min. Beschreibung eines nicht länger tragbaren Istzustandes, am besten via Storytelling: So wird etwa über ein unschönes Erlebnis berichtet, das ein Mitarbeiter oder Kunde an einem bestimmten Touchpoint hatte, welche Probleme es gab – und welche Konsequenzen.
5 Min. Sammlung von Ideen, wie man diesen Punkt optimieren und damit Ärger in Zukunft vermeiden kann. Hier brauchen wir zunächst Quantität. Deshalb sollen die Teilnehmer in dieser Phase still und leise arbeiten, damit jeder seine Idee(n) unbeeinflusst entwickelt. Diese werden auf Kärtchen notiert und an eine passende Wand gepinnt.
10 Min. Jeder, der ein Kärtchen geschrieben hat, erläutert seine Idee kurz und knapp. Anschließend erfolgt eine Kurzdiskussion.
5 Min. Mehrheitsentscheid für die favorisierte Idee. Die Führungskraft hält sich während des gesamten Prozesses völlig zurück. Warum? Damit die „Weisheit der Vielen“ genutzt werden kann. Autorität blockiert diese nämlich.
5 Min. To-do-Plan erstellen, also: Wer macht was mit wem bis wann. Dazu gehört auch ein Folgetermin, um zu besprechen, wie sich die Sache entwickelt, ob weiter feinjustiert werden muss und welche Ergebnisse erzielt worden sind.

Dreißig Minuten sind nicht viel, und dennoch lässt sich bei konzentriertem Arbeiten in dieser Zeit sehr viel erreichen. „Meine Mitarbeiter können sowas aber nicht“, hat mir einmal ein in die Jahre gekommener Vorgesetzter dazu gesagt. Doch, die konnten das. Nur seine Anwesenheit hatte immer gestört. Das „Machtwort“ der Oberen lässt nämlich wertvolle Initiativen oft einfach versanden. Natürlich hat der Chef ein Veto-Recht. Davon sollte er allerdings nur ausnahmsweise Gebrauch machen. Sonst erzieht er sich lauter Mündel, die meinungslos auf Anweisungen warten.

Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager vom 29. bis 31. August 2014 in München

Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine immer wichtigere Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeitenden, damit deren Performance auf Höchststand bleibt. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann dies über die Zukunft eines Arbeitgebers maßgeblich mitentscheiden.

Das Buch zum Thema: Anne M. Schüller:  Das Touchpoint-Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt  Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro ISBN: 978-3-86936-550-3

Das Buch zum Thema
Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3

Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und HR, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Unternehmenskultur ihrer Arbeitgeber zukunftsfähig machen wollen. Sie findet vom 29. bis 31 August 2014 in München statt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-collaborator-touchpoint-manager.html

Linkempfehlung 

Das Touchpoint-Unternehmen – auf  der Frankfurter Buchmesse als „Managementbuch des Jahres 2014“ ausgezeichnet.

Leseprobe: Anne M. Schüller, Das Touchpoint-Unternehmen – Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt. 

 

 

 

 

Social Plugins können Daten übertragen. Bevor Sie eines der folgenden Social Plugins verwenden, lesen Sie bitte die Hinweise unter ‘Impressum/Disclaimer’.

 

 

 

 

 

 

 

Ein neues Führungskonzept: Die Begeisterungsführung.


Autorin: Diplom-Betriebswirtin Anne M. Schüller. Die Begeisterungsführung verfolgt das Ziel, jenseits der Null-Linie der Zufriedenheit die Performance-Exzellenz der Mitarbeiter zu erhöhen, ihre emotionale Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken, ihr Bleibepotenzial zu heben und positive Mundpropaganda nach innen und außen auszulösen.

Mitarbeiterzufriedenheit? Das reicht nicht! Zufriedenheit macht behäbig und bequem. Der Wunsch nach Veränderung ist gering. Die Handlungsintensität und die emotionale Spannung sind niedrig. Mangelnde Identifikation und Gleichgültigkeit sind die Folge. Schließlich macht sich eine resignative Trägheit breit. Diese Egal-Mentalität führt zu Desinteresse, zu Nachlässigkeiten und mangelnder Sorgfalt. In diesem Zustand setzen sich Mitarbeiter nur halbherzig für die Belange der Kunden ein, sie zeigen wenig Initiative bei der Erfüllung von Sonderwünschen und wenig Kreativität beim Lösen von Problemen.

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ab sofort bildet ihr Touchpoint Institut auch zertifizierte Touchpoint Manager aus. © Anne M. Schüller

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ab sofort bildet ihr Touchpoint Institut auch zertifizierte Touchpoint Manager aus. © Anne M. Schüller

Resignative Zufriedenheit wird vor allem dort auftreten, wo Mitarbeiter wenig Gestaltungsraum haben, wo sie nicht unternehmerisch beteiligt werden, wo ihre Meinung nicht zählt und ihre Ideen unerwünscht sind. Solche Perspektivlosigkeit lässt Langeweile aufkommen, Einsatzwille und Verantwortungsbereitschaft schwinden, man macht es sich bequem. Zufriedenheit produziert Sitzfleisch, aber keine Motivation. Bloßzufriedene Mitarbeiter machen sich – wie bloß zufriedene Kunden auch – bei der nächstbesten Gelegenheit auf und davon. Und im Web erzählen sie der ganzen Welt, warum das so ist.

Warum Sie eine Begeisterungsführung brauchen

Begeisterte Mitarbeiter sorgen für hohe Produktivität, für ein flüssiges Arbeitstempo und für hohe Qualität. Sie haben Freude an Spitzenleistungen und wollen den Erfolg. Diese positive Energie ist im wahrsten Sinne des Wortes in den Produkten eingefangen, die der Käufer schließlich erwirbt. In Dienstleistungsbranchen drückt sich die Befindlichkeit eines Mitarbeiters sogar sichtbar in jeder kleinen Geste aus. Begeisterte Mitarbeiter machen Kundenerlebnisse heiter, unmotivierte Mitarbeiter machen diese zur Qual.

Begeisterte Mitarbeiter sorgen auch für eine höhere Kosteneffizienz, da ihnen die Arbeit schneller von der Hand geht und die Fehlerhäufigkeit sinkt. Sie sind kreativer und bringen neue Ideen ein. Vor allem aber: Sie tragen als engagierte Botschafter ein positives Unternehmensbild nach draußen. Dies motiviert nicht nur potenzielle Top-Bewerber, sich für das Unternehmen zu interessieren, es motiviert auch die Kunden, immer wieder gerne zu kaufen.

Ihr Führungsstil: Enttäuschend? Okay? Oder begeisternd?

„Manche Menschen verursachen Glück und Freude, wohin auch immer sie gehen. Andere, wenn sie gehen.“ Das hat der irische Schriftsteller Oscar Wilde einmal gesagt. Für Chefs gilt das natürlich auch. So gibt es die, da legt sich eine dunkle Wolke über alles, wenn sie nur den Raum betreten, und jeder reagiert wie schaumgebremst. Und dann gibt es solche, die versorgen einen für Stunden mit Heiterkeit, und alles beginnt zu wachsen und zu sprudeln. Wer wohl auf Dauer für die besseren Ergebnisse sorgt?

An jedem konkreten Touchpoint, das sind die Interaktionspunke zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, empfehle ich deshalb den Managern, ihr Verhalten und ihre Vorgehensweise – am besten gemeinsam im Führungsteam – nach Enttäuschungs-, Okay- und Begeisterungskriterien zu sondieren. Dies geschieht in folgendem Dreierschritt:

  • Was wir als Führungskräfte keinesfalls tun dürfen.
  • Unser Minimum-Standard (= die Null-Linie).
  • Was wir bestenfalls tun können – und tun sollten.

Hierzu sind zunächst alle vorkommenden Kontaktpunkte zu listen, wobei es sich sowohl um direkte Touchpoints (Mitarbeitergespräch, Gruß auf dem Flur, Meeting usw.) als auch um indirekte Touchpoints (E-Mail, schriftliche Anweisung, Arbeitszeugnis usw.) handeln kann. Diese werden sodann in Richtung Begeisterung optimiert.

Ein Beispiel aus der täglichen Führungspraxis

In diesem Beispiel geht es um ein Mitarbeitergespräch, das mit Blick auf die Kriterien enttäuschend – okay – begeisternd untersucht wird.

Fall 1: Die Führungskraft zitiert einen Mitarbeiter zu sich und sagt: „Herr X, es geht um Ihren Verkaufsbericht der letzten Woche. Ich muss mich sehr über die Darstellungsform wundern, sie entspricht nicht der vorgegebenen Berichtsstruktur. Außerdem haben Sie schon wieder nicht die Mindestzahl der wöchentlichen Kundenbesuche erfüllt. So geht das nicht. Ich bekomme langsam den Eindruck, dass Sie nicht können und nicht wollen. Und da brauchen Sie jetzt gar nicht so zu grinsen. Also, wenn das nicht besser wird, hat das unangenehme Konsequenzen für Sie!“

Ein solches Vorgehen ist in jeder Hinsicht enttäuschend. Der Mitarbeiter wird persönlich angegriffen und bedroht. Ob er motiviert ist, seine Leistung zu verbessern? Wenn ja, dann höchstens aus Angst vor Strafe – und dann nur mit sehr kurzzeitigem Erfolg. Denn wer seine Leute zu Marionetten seiner Anweisungen macht, züchtet geistige Krüppel.

Fall 2: Die gleiche Situation und ein Vorgehen, das als „gewaltfreie Kommunikation“ bezeichnet wird (Text von Günter Seemann): „Herr X, ich möchte mit Ihnen über Ihren letzten Arbeitsbericht sprechen. Erstens habe ich festgestellt, dass Sie Ihre eigene Berichtsform verwenden, und zweitens haben Sie die festgelegte Mindestzahl der wöchentlichen Kundenbesuche nicht erreicht. Das hat mich einerseits frustriert und andererseits enttäuscht, weil ich Wert darauf lege, das sich alle an die festgelegte Berichtsstruktur halten, denn dadurch habe ich einen sofortigen Überblick. Ganz besonders wichtig ist mir aber, dass alle die Mindestanzahl der Kundenbesuche erreichen, denn das gibt mir die Sicherheit, dass wir unseren Betreuungsauftrag gegenüber unseren Kunden erfüllen. Deshalb möchte ich Sie bitten, dass Sie zukünftig Ihren Bericht nach der vereinbarten Struktur erstellen und die Mindestanzahl der Kundenbesuche nicht unterschreiten. Ist das so in Ordnung für Sie?“

Dieses Vorgehen ist okay. Wenn man sich in den Mitarbeiter hineinversetzt, fühlt sich dieser zwar sicher betroffen, jedoch nicht angegriffen, und er weiß, was von ihm erwartet wird. Aber ist er auch motiviert? Und begeistert?

Fall 3: Sie sagen: „Herr X, ich möchte mit Ihnen über Ihren letzten Arbeitsbericht sprechen. Ich habe festgestellt, dass Sie Ihre eigene Berichtsform verwenden. Auch haben Sie die festgelegte Mindestzahl der wöchentlichen Kundenbesuche nicht erreicht. Damit ich das besser verstehe, interessiert mich Ihre Sicht der Dinge.“ Nun machen Sie eine Pause, damit der Mitarbeiter reden kann. Je nach Antwort geht es dann weiter wie folgt: „Danke, das macht die Sache für mich klarer. Nun brauche ich von Ihnen einen Vorschlag, wie Sie beides in Zukunft optimieren wollen.“ Diesmal machen Sie eine lange Pause, damit der Mitarbeiter Zeit zum denken und reden hat. Je nach Antwort sagen Sie dann: „Ja, das hört sich gut an. Können wir das so notieren (dabei freundlich nicken)? Bitte kommen Sie nächsten Mittwoch vorbei, mich interessiert der Zwischenstand sehr. Und danke, Herr X, dass Sie sich so engagiert an die Sache heranmachen.“

Dieses Vorgehen ist begeisternd. Dem Mitarbeiter wurde nichts vorgegeben, er hat die Lösung selber gefunden. Selbstorganisation und Eigenverantwortung sind also gesichert. Damit Konsequenz und Verlässlichkeit ins Spiel kommen und die Umsetzungswahrscheinlichkeit steigt, wird das verabredete Vorgehen schriftlich festgehalten. Außerdem zeigt der Chef Interesse am Zwischenergebnis und bleibt so eng am Thema dran. Der Zuspruch am Ende öffnet und motiviert. Wichtig dabei: Zeigen Sie Emotionen! Ihre Leute wollen und müssen wissen, wie es „Mensch‘“ Führungskraft geht. Ein Pokerface ist beim Pokerspiel sicher unerlässlich, im Mitarbeitergespräch hingegen ist es überaus schädlich.

Fazit in Sachen Begeisterungsführung

Egal, um welche Aufgabe es sich handelt: An allen Mitarbeiter-Touchpoints lassen sich Führungssituationen nach dem Schema:

  • Was ist enttäuschend?
  • Was ist OK?
  • Was ist begeisternd?

theoretisch durchspielen, um optimale Soll-Vorgehensweisen zu finden. Dies kommt schon quasi einem Emotionsmanagement gleich, das nicht nur im Kundenkontakt, sondern auch in der Führungsarbeit immer stärker gefordert wird. Gemeinsam mit Kollegen lässt sich ein breites Spektrum von Möglichkeiten finden. Viel mehr dazu steht in meinem neuen Buch „Das Touchpoint Unternehmen“.

Übrigens lohnt es sich auch, hierzu die Vorschläge der Mitarbeiter einzuholen. So wird nicht nur deren Leistungsbereitschaft gesteigert, sondern auch die Fluktuationsneigung wichtiger Leistungsträger gesenkt, was beides betriebswirtschaftlich sehr zu begrüßen ist. Mitarbeiter bei allem, was sie letztlich betrifft, zu befragen, zu involvierten und unternehmerisch einzubinden, erzeugt den ‚Mein-Baby-Effekt‘. Und sein Baby lässt man bekanntlich nicht im Stich.

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller:  Das Touchpoint-Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt  Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro ISBN: 978-3-86936-550-3

Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3

Leseprobe:

Anne M. Schüller, Das Touchpoint-Unternehmen – Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt. 

Linkempfehlung:

Touchpoint Institut

 

 

Social Plugins können Daten übertragen. Bevor Sie eines der folgenden Social Plugins verwenden, lesen Sie bitte die Hinweise unter ‘Impressum/Disclaimer’.

Recruiting Guide „Informationen über IT-Beratungen für Bewerber“.


IT-Spezialisten sind gefragter denn je. Wie deutsche IT-Dienstleister offene Stellen besetzen und mit welchen Anreizen sie IT-Fachkräfte langfristig binden wollen, untersucht die Managementberatung Lünendonk GmbH (Kaufbeuren) in ihrem aktuelle Recruiting Guide ‚Informationen über IT-Beratungen für Bewerber‘. Wobei dieser Guide natürlich nicht nur für Bewerber interessant ist, sondern für alle IT-Unternehmen, die an neuen Ideen für ihr Recruiting im IT-Bereich interessiert sind und einfach mal sehen wollen, was und wie es  andere so machen.

© Lünendonk GmbH, Kaufbeuren

© Lünendonk GmbH, Kaufbeuren

Laut BITKOM, dem Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V, fehlten 2012 in Deutschland rund 43 000 IT-Fachkräfte. ,,Diese Zahlen verdeutlichen den in der IT-Branche herrschenden Handlungsdruck und zeigen, welche Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten Unternehmen aus der IT-Industrie ihren Mitarbeitern bieten können“, sagt Mario Zillmann, Leiter Professional Services der Lünendonk GmbH und Autor des Recruiting Guides.

Der 80-seitige Recruiting Guide analysiert Rekrutierungsstrategien und beinhaltet Fachartikeln von IT-Beratungen und Fachmedien sowie Kurzprofile von 56 schriftlich befragten Unternehmen. Aufgezeigt werden Entwicklungsmöglichkeiten, individuelle Karrierewege, konkrete Angebote und Incentives, die IT-Know-how langfristig an ein Unternehmen binden sollen. der Unternehmen für eine langfristige Bindung des IT-Know-hows. Der Fokus liegt bewusst nicht ausschließlich auf den großen IT-Dienstleistern, sondern auf den mittelgroßen und kleinen Anbietern.

Lünendonk: Seit 1983 ist die Lünendonk GmbH spezialisiert auf systematische Marktforschung, Branchen- und Unternehmensanalysen sowie Marktberatung für Informationstechnik-, Beratungs- und weitere hochqualifizierte Dienstleistungsunternehmen.. Auf Basis der unabhängig erhobenen Forschungsergebnisse werden Studien, Prognosen, Ideen und Konzepte für Themen, Branchen und Unternehmen entwickelt.

Linkempfehlung:

Lünendonk GmbH

Zu kostenlosen Download des Recruiting Guide

BITKOM

Social Plugins können Daten übertragen. Bevor Sie eines der folgenden Social Plugins verwenden, lesen Sie bitte die Hinweise unter ‘Impressum/Disclaimer’.

Sage mir, wie Du es mit Deinen Praktikanten hältst, ich sage Dir …


290 Euro pro Monat – das bekommen laut einer Studie deutsche Praktikanten im Schnitt. Nach einer anderen  Studie, erstellt von der Personalberatung alma mater, sollen es 605 Euro brutto im Monat sein. Befragt wurden dabei jedoch nur die akademischen Nachwuchskräfte. Beide Studien sind sich darin einig, dass nach wie vor viele Unternehmen auf Praktikanten zum Null-Tarif setzen. 40 Prozent aller Praktika sollen nach dem Praktikantenreport 2012 unbezahlt sein. Das Ganze streut natürlich gewaltig. Unbezahlte Praktika – 80 Prozent – gibt es vor allem in den Branchen Gesundheit, Öffentlicher Dienst und Bildung. Glücklich schätzen dürfen sich die Praktikanten von Unternehmensberatungen, Konsumgüterindustrie und den Bereichen Internet/Multimedia – hier werden rund 90 Prozent der Praktikanten bezahlt. In der Spitze beträgt dort die Vergütung bis zu über tausend Euro im Monat. Hinzu kommt, wo bezahlt wird, werden den Praktikanten zumeist auch spannende Aufgaben und Verantwortung übertragen. Das maximiert das Zufriedenheitsgefühl der künftigen Nachwuchskräfte.

Ein interessanter Beitrag zum Thema ‚Generation Praktikum‘ ist in diesem Zusammenhang eine Neuerscheinung aus dem Internationalen Verlag der Wissenschaften – Peter Lang. Unter dem Titel „Instrumente zur Sicherung von angemessenen Arbeitsplätzen für Praktikanten“ zeigt die Autorin Nina Wagner, LL.B.  – Studium der Rechtswissenschaften an der Bucerius Law School Hamburg und an der Cardozo Law School New York sowie Master-Studium an der ESCP- Europe Business School – vielfältige Möglichkeiten auf, die Arbeitsbedingungen für Praktikanten angemessen zu gestalten. Unternehmen sollten nicht darauf warten, bis sie vielleicht irgendwann durch ein geändertes Berufsausbildungsgesetz zum Handeln gezwungen werden. In Zeiten, in denen das Thema ‚Arbeitgeberattraktivität‘ immer mehr an Gewicht gewinnt, ist eine angemessene Bezahlung von Praktikanten nicht nur eine Frage des Anstands, es macht auch Sinn.

Ob ein Unternehmen bei den gefragten Nachwuchskräften in spe als attraktiver Arbeitgeber wahr genommen wird, entscheidet sich nicht nur auf dem Catwalk, sondern genauso below-the-line.

Linkempfehlung:

Personalberatung alma mater

Praktikantenreport 2012

Verlag Peter Lang

Social Plugins können Daten übertragen. Bevor Sie eines der folgenden Social Plugins verwenden, lesen Sie bitte die Hinweise unter ‘Impressum/Disclaimer’.

%d Bloggern gefällt das: