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Die neue Manpower-Studie: „Was Bewerber wirklich wollen …“


„Was Bewerber wirklich wollen – Machtwechsel im Bewerbungsprozess“
Der Talentmarkt verändert sich schnell und tiefgreifend. Bewerbern stehen heute immer mehr Informationen über das Unternehmen und die Position, auf die sie sich bewerben, zur Verfügung – und das schon in einer sehr frühen Phase der Jobsuche.

© ManpowerGroupSolution. Infografik zur Studie.

 

ManpowerGroupSolutions, hat weltweit 14.000 Berufstätige im Alter von 18 bis 65 Jahren befragt, welche Faktoren für sie bei der Jobsuche entscheidend sind.

Erfahren Sie was Jobsuchende wollen und mit welchen Strategien, Arbeitgeber im weltweiten Wettbewerb um Talente wettbewerbsfähig bleiben können.

Hier geht es zu einem interessanten Artikel zur Studie

Hier geht es zum Gratis-Download der Studie „Global Candidate Preferences“

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Arbeiten 4.0. Die neue StepStone TRENDSTUDIE 2015 zeigt, was anspruchsvolle Fachkräfte wollen.


Die StepStone Trendstudie basiert auf einer Online-Umfrage, die im Frühjahr 2015 durchgeführt wurde. Mehr als 17.000 Fach- und Führungskräfte sowie 1.000 Personalverantwortliche in Unternehmen nahmen daran teil.

Die Trendstudie bestätigt: Spezialisten sind anspruchsvoll.

Besonderen Wert legen sie auf Arbeitsinhalte (92 %), eine gute Beziehung zu Kollegen (89 %) und klare Anforderungen und Ziele. Sie streben einen

StepStone TRENDSTUDIE 2015 © StepStone

StepStone TRENDSTUDIE 2015
© StepStone

Jobwechsel an, um sich weiterzuentwickeln (75 %) und mehr zu verdienen (60 %). 87 % der Befragten sind offen für interessante Stellenangebote.

Recruiter sollten mit einer guten Candidate Experience punkten, die sich an den Bedürfnissen der Kandidaten orientiert.

So wollen Deutschlands Fachkräfte im Rahmen ihrer Jobsuche detailliert informiert werden. In Stellenanzeigen vermissen sie Informationen zu Gehalt und Zusatzleistungen, zur Gestaltung der Zusammenarbeit und die Darstellung des Unternehmens aus Sicht der Mitarbeiter. Jeder Zweite wünscht sich transparentere Angaben zu Arbeitszeit und Work-Life-Balance.

 

 

Linkempfehlung

Zum Download StepStone TRENDSTUDIE 2015

StepStone ist die führende Online-Jobbörse in Deutschland. Das Angebot von StepStone ist mit mehr als 11 Millionen Besuchen im Juli 2015 das meistgenutzte im Wettbewerbsumfeld (Quelle: IVW). StepStone beschäftigt rund 1.500 Mitarbeiter und betreibt neben http://www.stepstone.de Online-Jobbörsen in weiteren europäischen Ländern.

Operation Touchpoint: Wie Sie Ihre internen Prozesse mit jedem Meeting besser machen.


Autorin: Diplom-Betriebswirtin Anne M. Schüller. Wer unternehmerisch handelnde Mitarbeiter will, muss diese an unternehmerisches Denken heranführen. Wie man seine internen Prozesse optimiert, das Miteinander verbessert und seine Kunden verzaubert, das sollte deshalb im Wesentlichen von den Mitarbeitern selbst erarbeitet werden. Jedes Meeting bietet dazu eine gute Gelegenheit.

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ab sofort bildet ihr Touchpoint Institut auch zertifizierte Touchpoint Manager aus.

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ab sofort bildet ihr Touchpoint Institut auch zertifizierte Touchpoint Manager aus.

Touchpoints entstehen überall dort, wo Führungskräfte mit Mitarbeitern und Mitarbeiter mit Kunden zusammenkommen. An jedem dieser Touchpoints kann es in den „Momenten der Wahrheit“ zu positiven wie auch zu negativen Erlebnissenkommen, die eine Beziehung stärken oder zermürben beziehungsweise eine Marke kräftigen oder bröckeln lassen. Manche Berührungspunkte sind dabei kritischer als andere. Und oft sind es Kleinigkeiten, die schließlich große Katastrophen bewirken. Jedes Detail kann hierbei Zünglein an der Waage sein.

Deshalb müssen zwischenmenschliche wie auch organisatorische Motivationshemmer schnellstmöglich erkannt und weggeräumt werden, sodass sich die Mitarbeiter auf hohem Niveau voll entfalten können. Am Ende ist es die Summe der Details, die den Ausschlag dafür gibt, ob ein Mitarbeiter im „Müssen“ verbleibt oder ins „Wollen“ kommt, ob er eine Durchschnitts- oder Spitzenleistung erbringt, und ob er bleibt oder geht.

Mitarbeiter aktiv involvieren

Wenn es zum Beispiel um das Optimieren von Kundenbeziehungen geht, dann kommt es nicht nur auf das Wissen um Kundenbedürfnisse sowie Ideenreichtum und adäquate Rahmenbedingungen an, sondern auch auf das „Wollen“ der Mitarbeiter. Denn „Muss-Gesichter“, die wie Aufziehpuppen nach Vorschrift ihre vordefinierten Standards abarbeiten, mögen Kunden gar nicht gern.

Das „Wollen“ der Mitarbeiter erreicht man immer dann am besten, wenn diese freiwillig sagen, wie sie etwas in Zukunft machen werden. Begeisterung für die Sache wird auf diesem Weg gleich mitgeliefert. Und wichtiger noch: Die geplanten Maßnahmen werden dann auch engagiert umgesetzt. Denn sie wurden nicht von oberster Stelle vordiktiert, sondern in Eigenregie entwickelt. So entsteht schließlich der „Mein-Baby-Effekt“. Und sein Baby lässt man bekanntlich nicht im Stich.

Effiziente Fragen zur Touchpoint-Optimierung

Um mit der Touchpoint-Optimierung zeitnah beginnen zu können, fängt man am besten mit einem einzelnen Touchpoint an, bei dem sich schnell was bewegen lässt. Dies ist auch deshalb hilfreich, um erste Erfolgserlebnisse zügig sicht- und spürbar zu machen. Eine ideale Ausgangsfrage dazu ist diese hier:

  • Kill a stupid rule! Von welchen blödsinnigen Standards und von welchem administrativen Schwachsinn sollten wir uns schnellstmöglich trennen?

Um an einem spezifischen Touchpoint rasch in den Exzellenzbereich vorzustoßen, eignet sich folgende Frage:

  •  Was ist die beste Idee, die uns zu diesem Thema in den Sinn kommt?

Diese Frage muss unbedingt exakt so gestellt werden, weil sonst erfahrungsgemäß meist nur Allerweltslösungen vorgeschlagen werden. Doch in den Extremen stecken die größten Innovationschancen. Durchschnittsideen hingegen erzeugen nur Mittelmaß.

Die Touchpoint-Optimierung im Meeting

Wird das Touchpoint-Optimieren als Tagesordnungspunkt in den Meeting-Ablauf eingebaut, ermöglicht dies kontinuierliche Verbesserungen am laufenden Band. Bestimmen Sie dazu ein erstes Meeting und einen ersten Touchpoint, mit dem es losgehen soll. Am Ende des Meetings entscheiden Sie dann, welcher Touchpoint beim nächsten Mal an die Reihe kommt. So können sich alle gut darauf vorbereiten. Legen Sie einen Zeitraum fest, den Sie maximal für die Bearbeitung eines Punktes ansetzen wollen, damit sich die Diskussionen nicht endlos in die Länge ziehen: zum Beispiel dreißig Minuten. Dann geht’s weiter wie folgt:

5 Min. Beschreibung eines nicht länger tragbaren Istzustandes, am besten via Storytelling: So wird etwa über ein unschönes Erlebnis berichtet, das ein Mitarbeiter oder Kunde an einem bestimmten Touchpoint hatte, welche Probleme es gab – und welche Konsequenzen.
5 Min. Sammlung von Ideen, wie man diesen Punkt optimieren und damit Ärger in Zukunft vermeiden kann. Hier brauchen wir zunächst Quantität. Deshalb sollen die Teilnehmer in dieser Phase still und leise arbeiten, damit jeder seine Idee(n) unbeeinflusst entwickelt. Diese werden auf Kärtchen notiert und an eine passende Wand gepinnt.
10 Min. Jeder, der ein Kärtchen geschrieben hat, erläutert seine Idee kurz und knapp. Anschließend erfolgt eine Kurzdiskussion.
5 Min. Mehrheitsentscheid für die favorisierte Idee. Die Führungskraft hält sich während des gesamten Prozesses völlig zurück. Warum? Damit die „Weisheit der Vielen“ genutzt werden kann. Autorität blockiert diese nämlich.
5 Min. To-do-Plan erstellen, also: Wer macht was mit wem bis wann. Dazu gehört auch ein Folgetermin, um zu besprechen, wie sich die Sache entwickelt, ob weiter feinjustiert werden muss und welche Ergebnisse erzielt worden sind.

Dreißig Minuten sind nicht viel, und dennoch lässt sich bei konzentriertem Arbeiten in dieser Zeit sehr viel erreichen. „Meine Mitarbeiter können sowas aber nicht“, hat mir einmal ein in die Jahre gekommener Vorgesetzter dazu gesagt. Doch, die konnten das. Nur seine Anwesenheit hatte immer gestört. Das „Machtwort“ der Oberen lässt nämlich wertvolle Initiativen oft einfach versanden. Natürlich hat der Chef ein Veto-Recht. Davon sollte er allerdings nur ausnahmsweise Gebrauch machen. Sonst erzieht er sich lauter Mündel, die meinungslos auf Anweisungen warten.

Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager vom 29. bis 31. August 2014 in München

Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine immer wichtigere Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeitenden, damit deren Performance auf Höchststand bleibt. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann dies über die Zukunft eines Arbeitgebers maßgeblich mitentscheiden.

Das Buch zum Thema: Anne M. Schüller:  Das Touchpoint-Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt  Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro ISBN: 978-3-86936-550-3

Das Buch zum Thema
Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3

Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und HR, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Unternehmenskultur ihrer Arbeitgeber zukunftsfähig machen wollen. Sie findet vom 29. bis 31 August 2014 in München statt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-collaborator-touchpoint-manager.html

Linkempfehlung 

Das Touchpoint-Unternehmen – auf  der Frankfurter Buchmesse als „Managementbuch des Jahres 2014“ ausgezeichnet.

Leseprobe: Anne M. Schüller, Das Touchpoint-Unternehmen – Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt. 

 

 

 

 

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Was motiviert Fach- und Führungskräfte im Vertrieb wirklich?


Der erstmals von DVS – Deutsche Verkaufsleiter-Schule Haufe Akademie GmbH & Co. KG durchgeführte DVS-Vertriebsmonitor 2013/2014  stellte diese Frage und kam auf überraschende Antworten.  Die üblichen Bonus- und Prämienzahlungen sind es nicht, die Vertriebsmitarbeiter zu immer neuen Höchstleistungen motivieren. Auch für den Vertriebsprofi von heute ist Geld wichtig, aber längst nicht mehr alles. Möglichst hohe Fixgehälter und Wertschätzung sind mittlerweile die stärksten Incentives. Auf der Wunschliste stehen die Aussicht auf Führungsverantwortung und Weiterbildungsangebote weit vorn. Das Statussymbol des heutigen Verkäufers ist für eine deutliche Mehrheit nicht mehr die materielle Ausstattung, sondern die Wertschätzung durch den Kunden.

Quelle: DVS-Vertriebsmonitor 2013/2014

Quelle: DVS-Vertriebsmonitor 2013/2014

Insbesondere die Generation Y stellt Vertriebsorganisationen vor neue Herausforderungen. Bei der Einschätzung, was man dieser Generation bieten müsse, dominieren die sozialen Komponenten. Eine bessere Work-Life-Balance und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind wichtig. Ebenso die stärkere Einbindung  in Firmenentscheidungen, überzeugende nachhaltige Produkte und flexiblere Arbeitszeiten. „Erfolgsabhängige Prämien sind nichts, womit Unternehmen junge Vertriebsmitarbeiter locken können. Diese Einschätzung der Befragten ist ein Signal an Unternehmen, ihre bisherige Gehaltspolitik zu überdenken“ folgert Rainer M. Grethel, Produktmanager der DVS.

Quelle: DVS-Vertriebsmonitor 2013/14

Quelle: DVS-Vertriebsmonitor 2013/14

Grundlage der Online-Umfrage sind 253 ausgewertete Antworten von Vertriebsmitarbeitern (m/w) aus allen Alters- und Hierarchiestufen.

Zum Download der Umfrage: http://www.haufe-akademie.de/dvs-vertriebsmonitor

 

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Soziale Netzwerke auch im Recruiting weiter auf Vormarsch.


Jede zehnte Stelle in Deutschland wird inzwischen über Social Media Aktivitäten besetzt. Das ist der dritte Rang nach Online-Jobbörsen und den Stellenanzeigen auf der unternehmenseigenen Karriere-Website. Zu diesem Resultat kommt eine aktuelle Umfrage der Kelly Global Workforce Index (KGWI) zum Thema Social Media und Technologie sowie der Social  Media Recruiting Report des Institute for Competitive Recruiting (ICR).

Weitere Ergebnisse:

  • Der Anteil der Arbeitgeber, die neben einer Schaltung von Stellenanzeigen auf Social-Media-Kanäle setzt, hat sich mit fast 50 Prozent seit 2010 nahezu verdoppelt.
  • Am aktivsten in sozialen Netzwerken sind kleine und sehr große Unternehmen.
  • XING liegt im Recruiting vor Facebook, Linkedin und Arbeitgeberbewertungsplattformen.
  • Fast jedes zweite Unternehmen will laut ICR-Studie seine Aktivitäten in Business-Netzwerken wie XING oder Linkedin verstärken.
  • 30 Prozent der Unternehmer wollen mehr in Mitarbeiterempfehlungen investieren.
  • 27 und 26 Prozent wollen mehr Geld für Online-Jobbörsen und Messen bereitstellen.
  • Dagegen wollen 50 Prozent der Arbeitgeber in Zukunft weniger für Stellenanzeigen in Printmedien ausgeben.

Der Kelly Global Workforce Index ist eine internationale Studie, die Ansichten von Teilnehmern im Arbeitsmarkt zu Arbeit und Arbeitsplatz untersucht. Zum aktuellen Global Workforce Index wurden knapp 120.000 Personen in 31 Ländern befragt, davon über 1.500 in Deutschland. Das Institute for Competitive Recruiting (ICR) berät Unternehmen im Recruitment Performance Management, also in der Optimierung des unternehmensspezifischen Recruitments.

Linkempfehlung

http://www.kellyservices.de

http://www.competitiverecruiting.de

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Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter – aktuelle Facts von Gallup.


Wenn Mitarbeiter die Arbeitgebermarke nach außen erfolgreich vertreten sollen, müssen Mitarbeiter auch wissen, wofür ihr Unternehmen steht. Hier gibt es noch viel zu tun, sagt der neue „Brand Ambassador Index“ der Gallup Organization, einem der der führenden Markt- und Meinungsforschungsinstitute mit Sitz in Washington, D. C.

Befragt wurden 2.062 Arbeitnehmer in Deutschland.

Die wichtigsten Resultate: „Nur 53 Prozent der deutschen Arbeitnehmer stimmen der Aussage zu: „Ich weiß, wofür meine Firma steht und was unsere Marke von unseren Wettbewerbern unterscheidet“.  Ganze 37 Prozent der Mitarbeiter sind ohne Wenn und Aber stolz auf die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen. Ein unbefriedigendes Resultat, denn Mitarbeiter  nehmen in ihrer Schnittstellenfunktion nach außen entscheidend Einfluss auf  die Wahrnehmung des Unternehmens bei Kunden und genauso den potenziellen künftigen Mitarbeitern.

Mangelnde Mitarbeiterbindung bremst Employer Branding aus.

In mangelnder Mitarbeiterbindung sieht Gallup einen Hauptgrund für das geringe Interesse der Mitarbeiter an der eigenen Unternehmensmarke. Wer sich von seinem Arbeitgeber emotional verabschiedet hat, wird schwerlich zu dessen Markenbotschafter werden – weder im Produkt- noch im Personalmarketing.  Geht der Spaß an der Arbeit und damit die Motivation verloren, steigen Mitarbeiter innerlich aus, zumeist liegt es an den direkten Vorgesetzten, die ihrer Führungsaufgabe nicht gerecht werden. Viele Arbeitnehmer steigen hoch motiviert ins Unternehmen ein, und werden dann zunehmend desillusioniert. Nach dem  jährlich von Gallup veröffentlichten „Engagement Index“ 

  • haben nur 15 Prozent der Mitarbeiter eine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen, was auch heißt: 85 Prozent der Mitarbeiter haben keine emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber,
  • 24 Prozent der Mitarbeiter haben innerlich bereits gekündigt, warten also nur noch auf die neue Chance, 
  • vor allem auf den unteren Hierarchie-Ebenen fehlt das Verständnis für das Markenversprechen, so frühere Gallup-Studien.

Dabei sind es gerade diese unteren Ebenen, auf denen sich die häufigsten Kundenkontakte ergeben.  Beim Top-Personal – Vorstände und Geschäftsführer – haben gerade mal 4 Prozent regelmäßig Kontakt zum Kunden.

Was sollten Unternehmen tun?

Dazu Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup, in seinem Beitrag in Bankmagazin 04/2013:Unternehmen müssen herausfinden, wo das Markenbotschaftertum besonders ausgeprägt ist, welches die verantwortlichen Faktoren sind und wie sich diese im Sinne von Best Practice unternehmensweit positiv beeinflussen lassen. Gleichzeitig gilt es, Barrieren zu identifizieren, die Markenbotschaftertum im Weg stehen. Hierzu müssen sämtliche Prozesse auf den Prüfstand gestellt werden – von der Kommunikation mit den Mitarbeitern bis hin zu den Trainingsprogrammen. Das Identifizieren der unterschiedlichen Wahrnehmungen bildet die Grundlage für gezielte Maßnahmen, um ein einheitliches Verständnis der Marke zu schaffen. Denn nur so werden die Mitarbeiter von einer vergessenen Marketingressource zu erfolgreichen Fürsprechern und Repräsentanten der Marke.“

Linkempfehlung:

Gallup Deutschland

Gallup Engagement Index

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Personalberater-Panel-Befragung: Mangel an geeigneten Bewerberinnen für Managementpositionen.


Nach wie vor scheitern weibliche Fach- und Führungskräfte häufig an männlich geprägten Hierarchien. Das verhindert eine deutlich höhere Frauenquote in deutschen Unternehmen. Der Druck auf die Unternehmen wächst,  gleiche Bezahlung,  mehr Arbeitszeit-Souveränität sowie das Führen in Teilzeit anzubieten.

Zwar wollen Unternehmen in Deutschland aufgrund der viel diskutierten Frauenquote mehr weibliche Führungskräfte als bislang einstellen …

doch bislang funktioniert das noch nicht. Die Personalberater identifizieren als Hauptgrund hierfür einen zu geringen Anteil von weiblichen Fach- und Führungskräften. Zu diesen Ergebnissen kommt die Panel-Befragung „Karriere von Frauen in Fach- und Führungskräftepositionen“ des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) unter Entscheidungsträgern aus rund 530 Personalberatungsgesellschaften. Dazu Michael Heidelberger, Vorsitzender des BDU-Fachverbandes Personalberatung: „Besonders für Vorstands- und Aufsichtsratsposten werden berufs- und führungserfahrene Kandidaten 45+ gesucht. Genau diese Alterskohorte ist bei den besonders qualifizierten Frauen zur Zeit noch schmal. Bis Einsteiger ins Management aufsteigen, dauert es aber zwischen acht und zehn Jahren. Der notwendige Unterbau muss daher erst nach und nach geschaffen werden, um den Anteil schrittweise zu erhöhen.“ Nach Einschätzung der Recruiting-Spezialisten werden Frauen weiterhin durch männlich geprägte Hierarchien ausgebremst. Es fehlen den Frauen zumeist belastbare Netzwerke nach innen und außen, die einen Karriereschub bewirken können.

Die Wunschliste ist groß.

Die  Arbeitgeber stehen vor großen Herausforderungen, um mehr Frauen speziell für Führungspositionen gewinnen zu können. Gleiche Bezahlung des Führungspersonals steht ganz oben auf der To-Do-Liste – Managerinnen verdienen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen noch immer zu wenig. Auf der Wunschliste rangieren weit oben ebenso die Themen Arbeitszeitsouveränität, Führen in Teilzeit sowie Kinderkrippen. Auch das verdeutlicht einmal mehr, dass die Vereinbarkeit von Familie und Karriere bei den weiblichen Führungskräften eine zentrale Rolle spielt. Übrigens: Der höchste  Frauenanteil wird derzeit bei Positionen im Personalwesen und Marketing erreicht.

 Für die online durchgeführte Untersuchung wurden im Juni/Juli 2012 Entscheidungsträger aus rund 530 Personalberatungen der Gesamtbranche in Deutschland befragt. Insgesamt konnten die Antworten und Einschätzungen von 138 Personalberatern in die Auswertung einbezogen werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 23,4 Prozent.

EU-Justizkommissarin Reding will bis 2020 europaweit 40 Prozent Frauen in Aufsichtsräten.

Laut Redings Gesetzentwurf sollen bis 2020 europaweit 40 Prozent aller Aufsichtsräte, nicht aber der Vorstände, „mit Frauen, besetzt sein müssen. Unternehmen mit staatlicher Beteiligung sollen dieses Ziel sogar schon 2018 erreichen. Klappt das nicht, drohen Strafen. Erwogen werden Bußgelder oder auch der Ausschluss von öffentlichen Ausschreibungen. Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz unter 50 Millionen Euro sollen davon nicht betroffen sein.

 Linkempfehlung zum der Download Personalberater-Panel-Befragung:

http://www.bdu.de/downloads/BDU_Summarypaper.pdf

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Wie sich 60.000 neue Vollzeitstellen schaffen lassen …


Die aktuelle Studie der Bertelsmann-Stiftung „Geringfügige Beschäftigung: Situation und Gestaltungsoptionen“ hält durch Umgestaltung von Steuer- und Sozialversicherungsregeln mehr und gerechtere  Arbeitsverhältnisse  ohne zusätzliche Belastungen für den Staatshaushalt für möglich.

Eine Simulationsrechnung, die das Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA)im Auftrag der Bertelsmann Stiftung durchgeführt hat, untersucht fünf verschiedene Varianten im Bereich der geringfügigen Beschäftigung. Diese reichen von der

ersatzlosen Abschaffung der Mini- und Midijobs bis zur Ausweitung der Einkommensgrenzen. In Kombination mit Reformen beim Ehegattensplitting sollen die erzielbaren Effekte besonders positiv ausfallen. „Es kämen mehr Menschen in Arbeit, ohne dass dies zu einer weiteren Zerstückelung der Arbeitsverhältnisse führen würde“, so Eric Thode, Arbeitsmarktexperte der Bertelsmann Stiftung. „Gerade Frauen, die etwa zwei Drittel aller derzeitigen Minijobber ausmachen, würden von den Reformen profitieren. Sie könnten ein höheres Erwerbseinkommen erzielen, hätten bessere Aufstiegsmöglichkeiten im Beruf und würden auch mehr eigene Vorsorge in der gesetzlichen Rentenversicherung betreiben, sodass nicht zuletzt auch das Risiko der Altersarmut geschmälert würde.“

In der bestmöglichen Variante wird das gegenwärtige Ehegattensplitting durch ein Realsplitting ersetzt. Minijobs sollten ab dem ersten Euro der Einkommensteuerpflicht unterliegen und steigende Beitragssätze zur Sozialversicherung aufweisen. Das zusätzlich entstehende Steueraufkommen würde bei diesem Modell zur Absenkung des Einkommensteuertarifes verwendet. Die Autoren der Studie versprechen sich durch diese Maßnahme 60.000 neue Vollzeitstellen.

Darüber hinaus simuliert das Modell auch das Anpassungsverhalten der Arbeitgeber an die veränderten Rahmenbedingungen und zeichnet so ein umfassendes Bild der voraussichtlichen Wirkungen,

Linkempfehlung: Bertelsmann-Stiftung

Direkt zum kostenlosen Download der Studie

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